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瑞幸所说的“战略性亏损”到底是什么意思?

2019-06-05 17

 
      

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作者:彭梁洁

来源:商业人物(ID:biz-leaders)

至今为止,在对于瑞幸铺天盖地的质疑声中,“烧钱有多疯狂”萦绕始终。


对于瑞幸来说,“烧钱”既是其抢占市场的策略也是短期内不会改变的事实,继续探讨这个问题只会陷于过去。瑞幸上市之后,如果着眼于未来,真正值得讨论的问题或许应该是,一旦资本层面停止供给弹药,一旦未来补贴不再继续,瑞幸能否留住用户,能否在清晰的商业模式浮出水面之际产生自身造血能力。


如瑞幸所言,未来还会有“3-5年的战略性亏损”,补贴仍将继续。这3-5年,应该就是这家公司为自己预留的培育市场和用户消费习惯的期限。而在这个过程中,瑞幸则需要着手让用户“脱敏”。


谁是瑞幸的用户


在谈论用户是否会流失之前,需要厘清的一个问题是:瑞幸的目标用户是哪些人,其已有用户和潜在用户又是谁。


相比星巴克当年以“第三空间”理论脱颖而出随之风靡全球,瑞幸恰恰避开了这一点。其招股书明确指出,“我们的产品主要在办公室里消费”。


显然,瑞幸从未声称自己贩卖“咖啡馆”,即使它也有少量旗舰店可以提供这样的休九乐棋牌闲环境,相反,开元棋牌它鼓励大家“回到办公室”。


打开瑞幸App进入首页,可见其设计风格与这种定位一脉相承,这一点与星巴克App首页形成鲜明对比——相比星巴克扑面而来的生活气息和丰富的色彩设置,瑞幸App首页风格简洁到甚至有些一板一眼,但这正契合它的主要消费场景——严肃、职业化的办公楼,一目了然。


瑞幸、星巴克App截图


被放在首页位置的“企业账户”这一栏引起了我的注意。点击进去介绍如下:


企业开通luckin账户,预存金额,给员工开通消费权限,员工可使用企业开元棋牌账户余额统一订咖啡,更好地满足商业洽谈、工作接待、会议咖啡等多场景需要,让职场更专业。


这让瑞幸的定位显得更加清晰——它试图最大限度地将职场中的各种场景纳入其中,不仅面向个人,还面向团体,不仅要to C,还要to B。


实际上瑞幸提供了这样一种选择:在此之前,办公楼附近的咖啡馆可能成为一些职场人约谈的首选;但当人们仅仅需要一杯咖啡来提神,或者希望在会议室边喝咖啡边谈工作,是不是也可以?


也正是因为定位于职场,瑞幸开启了“外带咖啡”之风,而囿于之前星巴克制定的“消费咖啡馆”的游戏规则,没有一家咖啡品牌公然这样主张过。值得一提的是,瑞幸成立一年多以后,星巴克也终于按捺不住启动了外卖业务。


除了办公室这一场景,相比星巴克,瑞幸还有一大客群是学生。在瑞幸App注册页面,地址栏可供选择的标签有三个:办公室、家、学校;在瑞幸的招股书中,也明确点出了三个主要消费场景:办公楼、商业区和大学校园。


星巴克因其较高的客单价往往不会成为学生们首选的“第三空间”,点一个不超过十块钱的单品就能待一天、可以通宵复习的肯德基麦当劳往往是他们的首选。如果“饮品”这一类别单拎出来,在学生市场有着不容小觑的潜力,所以学校附近总是遍布各种品牌的奶茶店、饮品店。这也是瑞幸看重的市场。


总结起来,以上群体的共同点在于,将性价比与追求生活品质放在同等重要的位置。经常消费星巴克对他们来说还是太贵了,相比之下,瑞幸要更划算一些。


显然,瑞幸不会拒绝因为这个原因而选择自己的用户,相反,这正是他们的目标人群。即便是在宣传策略上对标星巴克,瑞幸也绝不会盲目到认为自己可以让“星粉”们很快重新站队,毕竟品牌忠诚度的培育并非一朝一夕。


正如瑞幸追求的是“从咖啡开始,让瑞幸成为人们生活的一部分”,它的定位是亲民,性价比因素至关重要。


一杯咖啡的成本


弄清楚瑞幸的用户是谁以后,接下来才能回答前面的疑问,即一旦未来补贴停止,瑞幸如何留存用户。也只有在用户保持稳定增长的基础上,营收增加、实现盈利对其来说才成为可能。


实际上在此之前,瑞幸已经为此进行了一次改变——将它起家时大量铺设的外送渠道,逐步扭转为自提模式。这是瑞幸关键的一步棋,也是解读瑞幸模式的一个入口。


瑞幸招股书显示,截至今年3月末,在瑞幸的2370家门店中,“送货上门”类型占比发生了巨大变化:以2018年3月为分界线,在此之前瑞幸还是以“送货上门”的厨房店为主,而在此之后的3个月内,快取店(可外送可自取)的比例就超过厨房店,直到现在占比超过门店总数的90%。


截图自瑞幸招股书


变“外卖”为“自提”的原因是什么?可以推断有两方面,一是与消费者心理有关,二是出于降低成本的考虑。


出于“办公楼附近没有瑞幸门店”的原因,我的一个朋友刘晶表示自己购买瑞幸的次数不多,“最近的一家店坐公交也要几站”。我问她为什么不叫外卖,她告诉我这样一来瑞幸对她来说就失去了价格优势。


在瑞幸App上,一杯最普通的美式咖啡售价21元,靠“首单免费”引来用户之后,正常情况下用户可以享受5折优惠,也就是说,一杯美式到手价格为10.5元,折扣大的时候可能更低。


但瑞幸的配送费用是6元,55元以上才能免配送费。也就是说,如果她想单点一杯美式,咖啡的价格甚至可能跟运费不相上下,这显然非常不划算。并不是咖啡不值,而是这一消费行为不值,就类似人们会为超市塑料袋多付的区区几毛钱而耿耿于怀。


所以瑞幸选择小而密地铺设网点,让人们可以选择自提,多走几步路就可以省下来6块钱运费。当购买行为更加便利且低价时,人们选择瑞幸的意愿会更强。


另一方面,从降低运营成本的角度看,自提模式也是明智之举。超过55元的订单瑞幸就需要自己承担外送成本,而在2018年底之前,这一门槛更低至33元,也就是说买两杯咖啡基本上就能免运费。


提升门槛就是为了鼓励自提。可以算一笔账。以2019年第一季度为例,该季度瑞幸一共卖出 3900 万杯饮品,假设其中有1000万杯属于免运费的范畴,这部分的配送成本就高达6000万,绝非一个小数目。


此外,相对于更大的“悠享店”模式,设立在办公楼里的自提店在节省租金和人力成本方面也非常有效。


产生盈利也就无外乎两个方法,一为开源——增加消费人次、增加产品品类、提升附加价值、创造其他收入等等,二为节流——主要即降低成本。


除了受益于自提模式的成本降低,从招股书显示的数据来看,瑞幸逐渐显露出“节流”的迹象,例如新客户获客成本从 2018 年第一季度的 103.5 元,降至 2019 年第一季度的 16.9 元;运营费用占净收入的百分比从 2018 年第一季度的 1066.2%下降到 2019 年第一季度的 210.1%。


在29日瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大会上,瑞幸咖啡CEO钱治亚向外界公布了一些关键数据:瑞幸咖啡单杯成本从2018年一季度的28元人民币降到2019年一季度的13.3元人民币——开始逐步扭转此前媒体所称“卖一杯亏1.1杯”的质疑。


钱治亚强调,瑞幸要做的是改变咖啡行业成本结构的事。传统咖啡品牌单杯成本在22-24块左右,而其中原材料成本只占到很小一部分,“咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下来4块到5块,其中咖啡豆1块,其他成本主要花在门店租金、装修、人力运营等方面。”而瑞幸在原材料成本持平的情况下,以降低其他成本的方式将一杯咖啡的平均成本维持在13.3元。


咖啡成本结构(瑞幸供图)


瑞幸白金会并不否认亏损以及未来仍将继续烧钱的计划,但这不代表其不在意营收。根据近两个季度的数据,咖啡之外的其他收入占比开始超过20%,这可以被视为瑞幸的“开源”之举,也是其通过增加SKU留存客户的手段。这也是瑞幸的长远计划——以咖啡为入口,提供更多产品品类的线上便利店。


咖啡界的小米?


那么,现在再来回答这个问题——停止补贴之后,瑞幸是否能留住用户?


实际上对于瑞幸来说,停止补贴并不与咖啡价格上涨划等号。其逻辑大致可以这样理解:在这3-5年的“战略性亏损期”,通过各种开源节流的措施提升获利空间,以此弥补为维持咖啡低价引起的那部分亏损,并形成自己的商业模式,让未来盈利成为可能。


白金会

目前瑞幸单杯咖啡的总成本已经降至13.3元,相比之前的28元,一杯咖啡的实际补贴已经大幅减少,未来基于规模效应和边际成本递减原理,或许还有进一步下降的空间。


“瑞幸咖啡完全可以不靠咖啡赚钱,甚至亏钱换用户,以其它产品提高留存,提高频次,提高客单价,提高收入来赚钱。”钱治亚在一次采访时说。


这是一个理想的状态,成败的关键则在于,降本增效的举措能顺利推进,而客户也如预期那般保持稳定增长,这非常考验瑞幸的运营能力。


在瑞幸的规划中,这些最终依靠技术实现。通过App与用户产生联系、生产大数据,门店管理和库存,供应链管理等各个环节,都依赖背后的信息系统支持。这是瑞幸降低成本、提高效率的关键,也是其区别于传统咖啡品牌之处。


可以看到,目前瑞幸在各大招聘网站发布的岗位需求中,技术人员所占比例不低。


对于瑞幸来说,咖啡只是一个流量入口。这家公司不仅把自己定义为以技术驱动的互联网公司,也将商业模式归于“新零售”之范畴。


对于新零售的理解,一年多前在采访小米总裁林斌时,他对新零售的解读让我印象深刻。当时正值小米从线上进军线下,林斌分管的正是线下开店,也就是小米之家。


“新零售的核心没那么复杂,就是两个字——效率。” 当时林斌称小米之家的效盛京棋牌率在8%-9%之间。8%是什么概念?简单来说,一个商品的成本如果是100块,卖108块就能赚钱;换一个说法,卖出100块的东西只要8块钱的销售成本。


对于瑞幸的“效率”,钱治亚也给过一个数字,她希望作为流量入口的咖啡维持不超过5%的毛利。这意味着,如果一杯咖啡的成本是13.3元,它的售价至多为13.96元。


可以参考的是,根据小米一季度财报,小米智能手机的毛利由2018年一季度的5.8%下降到2019年一季度的3.3%。


实际上,瑞幸的商业模式也更接近于小米:以一个不依赖其盈利的基件为入口——小米是手机,瑞幸则是咖啡,借助其他产品和服务实现盈利——小米依靠小米之家的其他硬件产品和互联网服务,瑞幸希望依靠种类丰富的SKU,未来或许还将提供更具想象力的其他服务。


目前为止,瑞幸仍处于依赖咖啡入口积累用户的阶段。


刘晶观察到自己公司楼下的那家小咖啡厅生意不错,竟然是因为这家店还出售奶茶和果汁,很多人都是奔着后者来的。


或许这正是瑞幸的机会。


*头图购自视觉中国


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